Ориентируясь на стремление многих работодателей удержать своих лучших сотрудников в плане продаж и сервиса, на первый план выводится четкая система развития и стимулирования торгового персона. Именно для развития мы применяем коучинг. Данный инструмент является также одним из методов мотивации сотрудников.
Однако, перед тем, как уходить в суть всего процесса, необходимо разделять опытных коучей в сфере бизнеса (для руководителей и владельцев бизнеса) и внутрикорпоративный. Технология коучинга основывается непосредственно на положительном опыте, а также ориентирована на положительный результат. Таким образом, при внедрении системы коучинга в компании, во-первых, необходимо работать лишь с людьми, которые в своем развитии заинтересованы, во-вторых, различные ситуации, по которым коучинг проводится, должны быть на 70% связаны с успешными ситуациями данного сотрудника, а также позитивным его опытом.
Помимо того, коучинг бывает плановым и ситуативным. Плановый коучинг ежемесячно проводится. К данному виду мы относим, так называемый, посттренинговый коучинг. При коучинге плановом работаем по следующей схеме: планирование, затем обучение, оценка и планирование. К примеру, для одного продавца может быть примерно сорок компетенций, «поведенчески» конкретизированных, и, при этом, ориентируясь на них, мы сможем оценивать проявление их в торговом зале. Потом определяем, а также планируем, какие компетенции нужно развивать. Далее проводим тот самый коучинг, оцениваем снова, насколько поведение продавца изменилось при обслуживании клиента.
Ситуативный коучинг называют иногда «коучинг на обочине». Когда плановый коучинг имеет документальную четкую фиксацию результатов, тогда ситуативный не фиксируется и не регламентируется.
